我经常看到关于投资组合团队应如何管理项目集的长篇大论的讨论和争论。这将项目组合管理和产品管理问题混为一谈。
几个潜在的团队影响每个项目（或程序）。
从该图像的右侧开始，项目组合团队决定为 组织 执行哪些项目以及何时执行。
产品所有者价值团队决定何时为给定 产品 执行哪些功能/功能集。该团队很可能将功能集拆分为多个版本，这为项目组合团队提供了更改跨职能团队工作的 项目 的机会。
产品开发团队（敏捷/精益跨职能团队）决定如何设计、实施和测试当前积压的工作。
当产品组合团队进入产品路线图规划的中间时，产品经理无法灵活地管理产品待办事项列表或随时间推移的产品功能。
当产品所有者价值团队介入（或没有计划足够的发布）时，他们会阻止项目组合团队随着时间的推移改变他们的想法。
当产品开发团队不经常发布工作产品时，他们会阻止产品所有者团队管理产品价值。此外，产品开发团队在不经常发布时会阻止项目组合团队实施组织战略。
所有这些团队都相互依赖。
项目组合团队优化 组织的 产出。
产品所有者价值团队优化 产品的 输出。
产品开发团队决定如何优化全面移动的功能。当功能完成后，产品所有者团队可以重新规划该产品，项目组合团队可以重新规划组织。每个人都赢了。
这就是产品所有者团队不是项目组合团队的原因。在小型组织中，人们可能扮演多个角色。如果是这样，他们戴着什么帽子来做出这个决定？
产品路线图不是项目组合。是的，您可能会使用相同的排名方法。产品路线图针对该 产品 进行了优化。项目组合团队针对整个 组织 进行优化。他们满足不同的需求。请不要混淆这两个决定。