正如克劳斯利奥波德在他的
网站
上提到的，扩展看板意味着
做更多的看板
。
所以真的，这应该不难，不是吗？
纪律
如果您使用看板已有一段时间，您可能很清楚沿着看板线工作需要一点点纪律性的努力。在整个组织层面传播它时，这不会改变。
随着流程的变化，董事会需要更新和改进，而一般政策需要定期监控。确保相同的规则适用于更大的图景，并完成第一步。
关卡
以创建
相当小的
、最好是
跨职能的
、最重要的
是自治的
团队的方式来组织团队是很重要的。他们的自主性将激发动力，增加他们的速度并促进自我责任感。
除了团队规模之外，将类似的策略和目标应用于不同级别的工作也是值得的。例如：
A 团队将处理一般功能列表（实施时间范围为 3 个月），而团队 B 将处理已计划的功能（时间范围为 1 个月），团队 C 将处理下一个计划发布（时间范围5 天）。
他们做完全不同的事情，但没有真正的理由说明他们不能都遵循相同的流程和相似的文化。
政策
保持原来的政策不变，但如果需要改变它们 - 这样做 - 向前推进比坚持既定规则更重要。随着你的团队的成长，你应该能够让团队保持小规模，这样维护政策的能力就会保留下来。您需要在整个组织的所有级别上保持活力的是整体看板文化。毕竟，看板不是成功的秘诀，它只是一种改进的方法。因此，需要注意的是不同团队之间的联系。
领导者
为了使任何政策或规则生效，需要有人负责将其引入并保持到位。这就是在敏捷公司中广受欢迎的看板教练、敏捷培训师或 Scrum Master 应该做的事情——保持看板并照管它。没有领导者，它永远无法自给自足。
所有权
促进所有权意味着让团队成员参与建立他们的董事会，因为他们与董事会的关系将更多地参与其中，并因此而受到更好的激励。如果看板来自 他们 而不是管理层，那么想要关注和更新它就更有意义了。这基本上将控制感和自我管理感带入了工作场所。
扩展看板并不容易，但它是可行的，正如在许多
情况
下所看到的那样
。
请牢记一件事——总体目标是改进流程，而不是不按比例增长。
通常，更少的复杂性会带来更多的清晰度和效率，看板可以在仔细思考应用时促进这一点。